Азбука бизнеса, обучение бизнесу
Главная
Программа
Почему мы
Обучение
Отзывы
Контакты

Как я открыла интернет-магазин

Ставка на доставку

— Ты же администратор. Какая разница, руководила журналистами, а будешь — операторами и водителями, ничего по большому счету не меняется, — привел довод в защиту только что придуманного нами интернет-магазина мой друг Николай Полуэктов.

Сам он, кстати, как и я, из журналистов, а несколько лет назад завязал с журналистикой и открыл с друзьями свое дело — «Самогон «Косогоров» называется. Получилось неплохо. Воодушевляющий пример сидел напротив меня в ожидании пиццы «Маргарита» и был не против поддержать мое желание начать свой бизнес. У Николая свой мотив: дело уже есть, и он как бизнесмен со стажем подумывал о диверсификации. Я же в самый разгар кризиса 2008 года осталась без работы: проект, на который меня позвали, и который я даже успела запустить, сворачивали. И честно говоря, продолжать работать в масс медиа мне тогда не хотелось.

Есть идея

Нишу для бизнеса мы нашли быстро. Даже если за окнами кризис, люди не перестают питаться. В рестораны при этом хотят реже — дома дешевле получается. А тут еще созданный буквально за пару лет телеканалами культ домашней еды. То есть люди не просто питаются дома, они творят, и из качественных продуктов, между прочим. В общем, бизнес-идея лежала на поверхности. Теперь предстояло отыскать аргументы в ее защиту. Вот они:

Минусы были, и существенные. Главный — отсутствие у обоих опыта в розничной торговле - Колина компания занимается оптовыми продажами.

Но мы оптимисты. Что тут сложного. Расчеты на салфетке показывали, что затраты минимальные, а прибыль появляется буквально через пару-тройку месяцев. Ну, наймем водителей: 8000 оклад (потом оказалось — примерно вдвое больше) и 100 рублей с каждого заказа. Оператор, бухгалтер, сайт, конечно, нужен. Получалось все как-то несложно. А заказы? Ну что, у нас для начала не будет десяти заказов в день? Ведь в Москве 15 млн. жителей.

Оставалось разобраться, кто наши конкуренты и чем, собственно, мы будем лучше них. Иначе даже нарисованных на салфетке клиентов нам не получить.

Немного аналитики

Беглый анализ рынка показал, что на нем присутствует три типа игроков:

  1. супермаркеты, открывшие сервис по доставке продуктов в интернете;
  2. исключительно интернет-магазины;
  3. «Утконос». Да, «Утконос» мы сразу выдели в отдельный сегмент, и об этом чуть ниже.

Реальные сети с интернет приложениями нам не конкуренты, решили мы: по большому счету пользуются их интернет сервисом их же клиенты, привыкшие к ассортименту магазина и ценам. Наши конкуренты — настоящие интернет магазины. Но соревноваться с ними несложно: интерфейс у большинства невзрачный, каталог неудобный, фотографии отвратительно качества, цены высокие. Вопрос в том, есть ли у них клиенты, которых можно увести.

Вот где они точно есть, так это в «Утноносе». Он сейчас в виртуальном ритейле как Сбербанк на рынке вкладов в начале 1990-х годов — практически монополист. Именно поэтому мы его в отдельную категорию и записали.

Что при наличии на рынке такого крупного игрока мы можем предложить клиенту? Поставщики нам таких цен, как «Утконосу», не дадут — объемы не те. А стоимостью продуктов большинство клиентов интересуется в первую очередь. Большинство, но не все. Если сравнивать все с той же банковской системой 1990-х, ответ очевиден: коммерческие банки сыграли на сервисе и индивидуальном подходе к клиенту. При более высоких ставках, конечно.

Итак, пункт первый нашей концепции — «идеальный сервис»: заказ должен быть доставлен клиенту в надлежащем виде в назначенный срок. Пункт второй: «индивидуальный подход». На основании его у нас и слоган для презентации компании появился: «магазин с человеческим лицом». Решили: дополнять ассортимент будем в зависимости от пожеланий клиентов. Даже книгу жалоб и предложений для этих целей запланировали на главной странице сайта.

Оружие в борьбе за клиента было найдено, пора формировать план наступления. Чем, собственно, торговать будем? Заказывать маркетинговые исследования не стали, не доверяю я им еще с журналистских времен. Да и денег было жалко. Разделы магазина сформировали сами, исходя из своих потребностей и опроса знакомых. Получалось так: бакалея, кондитерские изделия, соки-воды, гигиена, бытовая химия, товары для детей, корма для животных, ну и всякие там мелочи для дома/дачи. И главное: никаких скоропортящихся продуктов: ни овощей/фруктов, ни колбасы, ни молочного! Зачем нам головная боль с хранением (холодильники сразу ставить надо) и не меньшая, если не большая — с доставкой; про заморозку вообще ни слова, для нее еще и морозильники в машины нужны. Позже нам пришлось поменять взгляды, но об этом потом.

Ассортимент — премиум класса и около него. Возьмем ниже — свалимся в ту самую нишу монстров. Соревноваться по ценам с «Ашаном» и «Утконосом» бессмысленно. Вот ниша условного «Седьмого континента» нам показалась правильной. Упор сделали на бакалею — качественные продукты известных брендов по привлекательным ценам.

Переходим к практике

Оперативное управление компанией было возложено на меня. В апреле 2009 года мы сняли небольшой офис (15 000 рублей за кв. м в год) и 40-метровый склад (4 500 рублей за кв. м в год) практически в центре Москвы. Арендные ставки для этого района более чем приемлемые. Со складом нам вообще повезло: найти для него помещение в центре очень проблематично. Но так как бакалея может храниться при температуре до 25 градусов тепла, нам выделили помещение в подвале только что сданного в эксплуатацию после капремонта бизнес-центра. Безусловно, на окраине Москвы площади обошлись бы дешевле. Но мы решили, что так удобнее выстраивать транспортную логистику. Все окраины равноудалены, расчетное время без пробок от 60 до 80 минут в любую сторону и избегать опозданий к клиентам.

За 11 000 рублей при помощи юридической конторы была зарегистрирована компания ООО «ОноВамНаДом» с долями 50/50. Здесь снимаю шляпу перед партнером, название — его придумка. Сначала валялись дамы в нотариальной конторе, потом в налоговой, далее везде. Название вызывает улыбку, а за ней симпатию, а я этим, как гендиректор, конечно, пользуюсь.

С регистрацией домена onovamnadom.ru проблем не было, а вот onovamnado.ru, чтобы в будущем не появился клон, пришлось выкупить у физлица. Сделка оказалась удачной, права обошлись нам в €200.

С сайтом мы промучились почти три месяца, хотя компания, взявшаяся за него, обещала сделать все за три недели. Но это тема для отдельной заметки, обязательно к ней вернусь.

Еще месяц и энное количество рублей, а именно около половины первоначальных затрат, ушли на заполнение товаром склада. Первыми сотрудниками стали знакомые журналисты, оставшиеся в кризис без работы. К старту наняты пиарщики. Со своей задачей не справились, но и денег не взяли. Наняли двух водителей со своими автомобилями. Все готово. Мы стартовали в последних числах августа 2009 года. Шампанское выпито. Компания замерла в ожидании заказов.

Первые заказы пришли от друзей, что очень приятно, но не может служить основой бизнеса. Настоящих клиентов пришлось ждать месяц. Салфеточные расчеты потерпели фиаско, а нам с партнером пришлось изменить концепцию бизнеса.

Несколько ошибок, которые лучше не повторять

«Добрый день! Наша компания является клиентом Вашего магазина, точнее являлась, в связи с тем, что происходит что-то не очень понятное. Сейчас все объясню. До сегодняшнего дня я не очень обращала внимание на сумму заказа, а сегодня решила сравнить сумму по накладной, которую привез водитель с товаром с суммой, которая находится в моем «личном кабинете» на сайте. В личном кабинете стоит сумма 2 981 руб., а в накладной 3 009 руб. Разница небольшая, но дело принципа, как-то не очень приятно… Мне кажется, вот таким образом и теряют клиентов… Надеюсь, будут приняты меры по устранению этих недочетов». Такой вот очередной привет от разработчиков нашего сайта.

Вводные данные

Сразу оговорюсь: я почти ничего не пониманию в технологии построения сайтов, не различаю платформ и языков сценариев. Я оцениваю процесс создания сайта как посетитель и как управленец. В том и в другом случае мне на этом сайте должно быть комфортно. Вот это, пожалуй, мое главное требование.

Возвращаясь к обманутому клиенту: его, я надеюсь, мы не потеряем, разницу в сумме вернем со следующим заказом, но ведь как обидно в очередной раз поймать ошибку, да еще такую! Проблему увидели, но вот корни программист еще ищет. Скорее всего, проблема состоит в идентификации клиента как зарегистрированного в базе данных сайта и личном кабинете посетителя. В этом случае клиент получает процентную скидку с заказа независимо от суммы. Видимо, в одном случае скидка посчиталась, в другом — нет. Отсюда и разница в сумме заказа.

Выбрать правильного разработчика сайта – задача, на мой взгляд, очень сложная. Такой вывод следует не только из нашего опыта, но и из частоты обращения знакомых и малознакомых людей с вопросом, не порекомендую ли я хорошего разработчика. Сразу отвечу, что нет, не порекомендую. Потому что не знаю.

Сайт интернет-магазина — это не просто инструмент продаж и лицо компании, это еще и база данных для оперативного управления бизнесом. И чем больше отражено в такой базе ваших целей, тем проще будет извлекать из нее информацию и управлять процессом. Но это понимание пришло с опытом.

Нам найти идеального исполнителя не удалось. Искали мы, правда, недолго. Мы вообще принимаем решения достаточно быстро, возможно, поэтому у читателей складывается ощущение, что все легко получается. Нелегко. В апреле прошлого года привлечь разработчика сайта по рекомендации не получилось. Нашли в результате компанию, которая специализировалась на создании сайтов для интернет-магазинов. Разработчик запросил за свои услуги 70 000 рублей. Прямо скажем, недорого. Дизайн мы заказывали отдельно, наша знакомая сделала нам его за дружественные 20 000 рублей. Результат нам понравился, а Валерия до сих пор трудится в нашем коллективе и всей душой болеет за дело. За эти деньги нам было обещано предоставить готовый продукт через три недели, максимум месяц.

Сайт мы получили почти через три месяца, а ошибки продолжаем исправлять до сих пор.

Самое время написать фразу: «Господа, не экономьте на этой статье расходов и не совершайте наших ошибок». И еще неделю назад я бы так и написала. А теперь нет. Потому что, поразмыслив, пришла к выводу, что выбирать разработчика надо исходя вовсе не из цены вопроса. Уверена, что и за большие деньги можно получить наш результат.

Индивидуальный подход

Конечно, задумав свой проект, мы понимали, что дружественный и удобный в использовании сайт — первый в череде других аргумент совершить покупку для посетителя нашего ресурса. Поэтому рисовали сайт, опираясь на свои ощущения. Нам, например, кажется прозрачным и понятным двухуровневый каталог товаров. Хотя некоторые немногие посетители из числа тех, что оставляют отзывы в жалобной книге, пишут, что у нас братская могила, нужные продукты приходится выискивать, а у них на это времени нет. Итог: побежали потенциальные клиенты опять туда, откуда пришли, то есть в «Утконос».

Другое дело функциональность сайта как инструмента управления — обратная его сторона, «админка». А что мы знали об управлении сайтом и, собственно, бизнесом, когда приступали к этому делу? Да почти ничего. Замечу, что ТЗ для разработчика писал мой партнер, а он в отличие от меня с программистами на их языке общается. К тому же человек по-хорошему въедливый. И почти все функции, которые нам на тот момент были нужны, я уверена, указал. Нанятый нами разработчик, наверное, с учетом своего опыта что-то нам тоже подсказал. И мы, наверное, даже учли эти советы. Вот только они все равно утонули в море тех функций, которых нам не хватило.

Вот один очень простой пример. Все заказы в администраторской панели отражаются в закладке «база данных». В ней вся информация о заказе: номер, дата поступления, исполнения, ФИО заказчика и т.п. За последние пять месяцев добавилось три колонки: «оплата», в ней указывается способ и статус платежа; «номер карты Много.ру», для держателей этих карт у нас периодически проходят акции, так что таких клиентов надо видеть в общей массе; а также графа «комментарии». В последней отражаются комментарии клиентов. Они совершенно разные. Кто-то уточняет время доставки заказа или срок годности продукта; взрослые дети, покупающие продукты для родителей, просят не указывать цены, чтобы не волновать последних. Мамы пишут, до которого часа нельзя звонить в дверь, потому что спит ребенок. А бывают и такие комментарии: «Мы ваши соседи, дверь напротив. Могу зайти оплатить все сразу, потом привезете». Не прошло и 8 месяцев, как соседи по офису начали пользоваться нашими услугами.

Естественно, для магазина, борющегося за идеальный сервис, эта графа — прямой путь к сердцу клиента. А для меня еще и инструмент дополнительного контроля буквально всей рабочей цепочки: оператора — кладовщика — водителя. Причем его можно применять как в пакете превентивных мер (обратите внимание на ...), так и по факту нарушений (наши клиенты не ленятся и сразу пишут отзывы, если с заказом что-то не так вышло).

Но год назад мы не могли знать о том, что нам потребуется такая колонка, мы даже не рассчитывали на комментарии.

А вот задача посложнее. Для посетителей сайта у нас накопилось много информации: новые продукты, акции с поставщиками, подарки от нас, статьи в ЖЖ и т. д. И обо всем хочется заявить так, чтобы потенциальные клиенты за те несколько минут (в среднем 2-3), что находятся на сайте, хотя бы мельком эту информацию увидели. В результате пришлось создавать места под баннеры. А сейчас очевидно, что их нам уже не хватает.

Спустя месяц с начала работы магазина у наших программистов был список задач по исправлению ошибок на сайте и написанию кодов для новых функций, состоящий из 15 пунктов. Сейчас задачи описаны на нескольких экселевских листах. И минимум раз в неделю я, мой партнер, и редактор сайта вносим в этот файл новые задачи.

Поэтому мой вывод такой: разработчика сайта надо искать исходя из того, насколько хорошо он улавливает/понимает/предполагает ваши задачи, а также насколько комфортно с ним работать, потому что, по нашему опыту, работа предстоит долгая и плотная. И обязательно заключать с ним договор на сопровождение/доработку сайта с учетом новых задач, которые у вас непременно появятся. Когда этим занимаются сторонние программисты, их работа усложняется на один шаг: сначала приходится разбираться с тем, что сделал предыдущий исполнитель, а потом предлагать свои способы решения проблемы.

Да, на исправление ошибок в программировании и доработку необходимых нам опций сайта на данный момент компанией потрачено около 150 000 рублей, то есть вдвое больше первоначальных инвестиций в сайт. И это не предел. Это в качестве ценового ориентира для тех, кто предпочтет искать разработчика подешевле.

Как мы продвигали сайт

«Давай поэкспериментируем, отключим рекламу на неделю?» — неожиданно предложил мне партнер около месяца назад. Речь шла о том, что мы добровольно, в здравом уме и твердой памяти, выключим контекст сразу на двух площадках — Google и «Яндексе».

Мне идея не очень понравилась: кто знает, сколько мы потеряем заказов? С другой стороны, не проверив, и не узнаем. А если окажется некритично, это ж целую статью расходов можно если не сократить, то уж точно перебросить, а куда всегда есть. Согласилась. А в середине следующего дня уже названивала Коле: «Что-то заказов стало меньше». Коля ответил, что я паникерша, а рекламу он еще не отключил. День закончился с обычными результатами.

На следующий отключили. К концу дня — минус пять процентов. Я настаивала на том, что нам повезло, и сегодня делали заказы постоянные клиенты. Еще через день — минус десять, но это тоже непоказательно, один день от другого всегда отличается. Еще день — те же минус десять, но теперь крупных заказов стало меньше: продолжаем терять в объеме, водители недогружены. Плохо.

«Ладно, пишу письмо рекламщикам», — Коля сломался. А на следующий день случился бум. На сайт хлынул поток читателей из блога, с Forbes — и кто нам дал дополнительные заказы, без такого же дополнительного анализа разобраться невозможно. Чистые эксперименты с рекламой вообще дело сложное — всегда есть дополнительные факторы, искажающие картину. Да и слишком уж страшно экспериментировать. Остается верить опыту. Хочу им с вами поделиться.

Интернет-реклама

В том, что наибольший результат для интернет-бизнеса дает именно интернет-реклама, мы убедились за несколько месяцев работы. Только сегодня отвечала предпринимателю из Казахстана на вопрос, как продвигать интернет-магазин, — именно так. Особенно если бюджет ограничен. Главный аргумент — наши клиенты в большинстве своем пользователи интернета. У нас не меньше 90% заказов поступают через сеть. Они обживают это пространство, устраиваются поудобнее, и любой сервис, если он правильно выделен и попадется им на глаза, будет оценен и, скорее всего, протестирован. А вот это уже шанс взять своего клиента и не отпускать.

Теперь о плюсах контекстной рекламы по сравнению с баннерной.

Бюджет кампании может составлять хоть тысячу рублей: выход на этот рынок доступен каждому. Но поверьте, чтобы увидеть результат, все равно придется потратиться. Об этом чуть ниже.

Баннерную рекламу мы тоже пробовали: перед Новым годом выкупили баннер на Mail.ru. Суперэффективности не заметила, но и утверждать, что баннерная реклама умерла, не стану. Она вполне себе живет и конвертируется как в переходы, так и в заказы. Другое дело, что какого-то волшебного эффекта от нее ждать не надо. При этом она дороже и не мобильна. Вот не сработал у вас баннер, а продолжает откручиваться. Мы, кстати, баннер в процессе правили.

А вот главный вывод: если кто-то полагает, что интернет-реклама — крайне дешевый инструмент, то он жестоко заблуждается. Стоимость контакта, т.е. деньги, потраченные на привлечение одного клиента в интернете и в офлайне вполне сопоставима. Если упрощенно, дело обстоит так. Сравниваем баннерную рекламу и рекламу в журнале. В первом случае под контактом понимаем количество показов, во втором — просмотров страницы с рекламой. Стоимость контакта — $5-20 за 1000 в онлайне и $50-100 за ту же тысячу в журнале. Сопоставимые цифры? Да. Но шансы, что человек, прочитав журнал и даже заинтересовавшись нашей рекламой, подойдет к компьютеру, наберет адрес и т. д., невелики. А в случае с баннером или контекстом один клик — и клиент у нас. Ну и стоимость входа на рынок офлайн-рекламы, особенно если речь о печатных СМИ, на порядок выше.

Реклама в офлайне

Мы в эту сферу особо не совались по причине скромного бюджета. Но некоторый опыт у нас есть. Например, мы приняли участие в декабрьской выставке «Домашний очаг». Идея была в том, чтобы прямо на выставке принимать у людей заказы. Выставка длится три дня, если по 100 заказов в день собирать, все затраты отобьем, мечтали мы. Задумка оказалась полной утопией: посетители выставки не были готовы вот так сходу делать заказы, а главное, к этому были совершенно не готовы мы. Пока одному расскажешь о магазине, соберется очередь еще из пятерых интересующихся. «А что это у вас за стиральный порошок? Продаете? А, заказ нужно сделать? Ну расскажите!».

Тут не до заказов. Но с задачей первичного оповещения аудитории выставка вполне справилась: через стенд прошло тысячи три человек, заказов стало побольше, а посещаемость выросла примерно на 500 человек в день.

Еще примерно тогда же сделали рекламу через систему FlyCards. Очень хотелось распространить нашу макарономерку — это такой товар двойного назначения: и рекламоноситель, и полезная штуковина. С ее помощью можно точно, а не на глаз, отмерять макаронные порции. Макарономерку изобрел для нас хороший знакомый Юра Парфенов. Исполнительный директор последней, мостовщиковской версии журнала «Крокодил», вообще мастер на такие придумки. Он же нашел, где ее изготовить, а для распространения тиража мы обратились во FlyCards. Честно скажу, эффект был близок к нулю: никакого влияния на количество заказов мы не почувствовали. А обошлось это нам в 60 000 рублей. За такие деньги можно получить суперэффективную контекстную рекламную кампанию. Ее время будет зависеть только от вас. Я о стоимости запросов: можно отдать $4 за фразу «вода в офис» и быть первым на странице поиска, а можно $0,1 — и стоять в объявлениях в правой колонке. А дальше — смотреть на результаты.

Впрочем, нет худа без добра: оставшиеся у нас макарономерки мы дарим вместе с заказами клиентам, им нравится.

Социальные сети

Как же без продвижения в соцмедиа? Тема модная, и мы решили быть в потоке. Завели ЖЖ-сообщество, которое поначалу не слишком представляли чем заполнять — устраивали конкурсы, игры и т. п. Сейчас в ЖЖ главным образом ретранслируем нашу рассылку, которую отправляем зарегистрированным покупателям раз в две недели. Как-то само собой вышло, что этот контент у нас и наиболее интересный и наиболее релевантный, что ли. В рассылке мы активно экспериментируем с жанрами — были, например, автоинтервью, короткометражные истории, и жанры еще не закончились.

А еще мы спонсировали этим летом этнографическую экспедицию главного блогера рунета Артемия Лебедева — купили за $2000 спонсорский пакет. Включал размещение логотипа на «Тойоте» Лебедева и ссылку на сайт «ОноВамНаДом» в блоге tema.lj.ru. 150-тысячная аудитория, которой похваляется Лебедев, не миф, она реально существует. Так что ничего удивительного, что известный дизайнер продает рекламные возможности своего блога, причем за довольно приличные деньги. С учетом возросшей посещаемости один переход от Лебедева на наш сайт обошелся нам в $0,15, что сопоставимо со стоимостью рекламного контакта в других медиа. То есть цена за рекламу у него вполне себе рыночная. И по нашему опыту хотя бы раз практически любому проекту, связанному с интернетом, эту цену стоит заплатить — Лебедева читают все. Даже те, кто стыдится в этом признаться.

Чем торговать и чем не торговать в продуктовом интернет магазине

У успешного интернет-магазина должен быть правильно подобранный ассортимент и низкие цены. Можно иметь сколь угодно удобный интерфейс, интересный контент, посетители будут оставлять на сайте хвалебные отзывы, но делать заказы при этом не будут, если наши предложения не совпадают с их требованиями.

Клиенты «ОноВамНаДом», как я уже писала, требовательны не столько к ценам, сколько к ассортименту. Угадать с востребованным перечнем продуктов и товаров в эпоху такого изобилия, которое наблюдается сейчас на прилавках магазинов, — задача не для слабонервных. И ведь все равно всем не угодишь. Мы, напомню, решили прислушиваться к мнению клиентов и по возможности пополнять список продуктов магазина согласно их вкусовым пристрастиям. Однако это не отменяет правил, по которым, как мы решили, стоило выстроить основной ассортимент.

Уверена, что написано много умных книжек по грамотному составлению ассортимента, но я их, признаться, не читала, поэтому правила, которые приведу, как всегда, из личного опыта.

Якорные позиции

Во всех представленных разделах магазина должны присутствовать продукты/товары популярных, раскрученных брендов. Эта аксиома доказательств, как известно, не требует, но, если не верите, легко доказывается в процессе работы. Как в нашем случае. Ну не хотели мы заводить в порошки такие позиции, как «Лоск», «Дося», «Тайд» и т. п., — один запах чего стоит и ценовая категория не наша. Есть же отличные немецкие средства для стирки, гипоаллергенные, без запаха. Но нет, без «Доси», писали клиенты, раздел «Бытовая химия» не раздел. Мы смирились. Завели позиции. Но отмечу, что большими объемами продается у нас все равно та химия, на которую мы нацеливались. Здесь главное не перегнуть с ценообразованием. Тем не менее, популярные порошки в каталоге есть, негатив снят. Понятно, что в разделе «Лимонады» без Pepsi и Сoca-Cola вас не поймут. Но эти напитки — настоящие хиты и еще вам оборот неплохой сделают.

Редко встречающиеся продукты и товары

Этот ассортимент позволяет выделиться на фоне конкурентов. Ни у кого нет конечно, где-то есть, но еще надо поискать, а у вас есть замечательное имбирное варенье, или пряники в жестяных машинках, или рыжиковое масло. Замечу, что эта продукция не будет продаваться в больших объемах, главное не затоварить ею склад, но она должна быть в каталоге, если хотите, чтобы вас как минимум заметили.

Широкая линейка продукции одной марки

Какими бы замечательными ни были цены в «Ашане», но этот гигант никогда не представляет всю линейку того или иного производителя. Особенно в сегменте премиум. Так что если дорогое варенье, то в основном клубничное и вишневое. А у вас еще и гранатовое, апельсиновое, из лайма, с виски и шампанским и т.д. Я стараюсь заводить всю линейку марки без сокращения — лояльность клиентов на этом фоне растет. Закрываю позиции только после их невостребованности.

Дешевые предложения

В эту номинацию товары могут попадать разным путем. Вы можете найти поставщика с невероятно низкими входящими ценами, сделать небольшую наценку и иметь в своем ассортименте такие вот зазывающие предложения. Можете договориться с другим поставщиком о разовых акциях и скидывать цены на какой-то товар на определенный период. У нас есть еще такая история, как распродажа. Как бы качественно ни была организована торговля, у каждого продукта есть срок годности, и распродать некоторые позиции до его истечения мы все равно не успеваем. Можно попытаться вернуть этот товар поставщику, но о наличии такой возможности позаботиться следует еще на стадии подписания договора, а если проморгали, и соответствующего пункта в документе нет, ничего не выйдет. А мы и не пытаемся, хотя вернуть в большинстве случаев можем, а продаем продукты в последний месяц годности со скидкой 90%. Кстати, в остатках, как правило, остается кондитерка — конфеты, печенья. И от желающих купить за 170 рублей 850-граммовую коробку конфет известного немецкого производителя, отбоя нет. Клиентам приятно, и мы не внакладе: они все равно добирают корзину до суммы, предполагающей бесплатную доставку, обычным ассортиментом.

Обычный ассортимент, присутствующий в любом магазине

Нам, как я уже писала, пришлось его добавить по требованию клиентов. У нас он дороже, чем в гипермаркетах, по-другому при существующих вводных данных не получается. Наша задача — уменьшать эту разницу. Поэтому с каждым поставщиком мы жестко торгуемся по цене поставки, и это не крохоборство, а способ выживания. Вот пример: есть «ОноВамНаДом», а есть крупный гипермаркет, который получает товар по цене, условно, 100, а мы — по 115 рублей. Гипермаркет, допустим, ставит наценку 30%, а мы — в полтора раза ниже. Но при этом в гипермаркете товар, получается, будет стоить 130 рублей, а у нас 138. И покупатели (из тех, кто не за сервисом, а за ценами) пишут нам «Вот ведь жадные торгаши!» Посмотрите нашу Жалобную книгу, там таких комментариев немало.

Так что нам остается только торговаться. Другого пути нет. И проверять цены. Если товар только выводится на рынок — сейчас, например, наблюдается нашествие на Москву японской, израильской и немецкой второго эшелона бытовой химии, — то есть его активно и одномоментно предлагают сразу несколько дилеров. И каждый при этом утверждает, что он эксклюзивный поставщик. Это идеальный для продавца сценарий. Можно выбить не только цены, но и остальные условия, которые нужны для хороших продаж. Отсрочка платежа, бесплатная доставка продукции на наш склад при небольшой стоимости партии и т. д.

Теперь о ценах

Мы, напомню, выбрали нишу магазинов, торгующих в среднем ценовом сегменте. Задача, которую мы перед собой ставили: предложить клиенту товар высокого качества по низкой цене. Справиться с этой задачей оказалось, в общем, несложно, надо было завести позиции из магазинов класса люкс, а наценку на товар сделать значительно меньше. С учетом ценовой политики последних это оказалось возможно. Когда к нам клиенты таких магазинов попадают, они «чувствуют разницу». Это наш козырь.

Еще одна сильная сторона — прямые предложения от производителей. У них, оказывается, можно получить дилерские цены, и опять-таки если не перегнуть палку с ценообразованием, то получается представить покупателю адекватный по стоимости ассортимент. Скажу вам даже так. За свою недолгую практику на посту гендиректора я получила от производителя цены на бытовую химию на 10-15% ниже, чем у дилера. Просто мне не понравились цены последнего — сильно завышенные, почти что розничные, если судить по крупным сетям. А наши клиенты не сравнивают наши цены со стоимостью товаров в хозяйственных магазинах у дома или в палатках на рынках, они ориентируются именно на «Ашан»/»Утконос». И я пошла дальше, нашла сайт производителя интересующей меня химии, созвонилась, объяснила ситуацию, что цены дилера меня не устраивают, а я хотела бы представлять в магазине полную линейку их продукции, и результат не заставил себя ждать.

Поиск поставщиков

Сначала мы сами искали поставщиков. Яндекс, Google + продуктовые выставки, такие как «ПродЭкспо», где можно и товар рассмотреть, и с поставщиками сразу познакомиться.

А спустя несколько месяцев ситуация изменилась ровно на противоположную. И уже поставщики стали искать и находить нас. Сейчас я трачу несколько часов в неделю на то, чтобы разгрести электронную почту и познакомиться с предложениями дилеров, производителей, партнерскими программами и т. п. Кстати, когда не мы к ним, а они — к нам, торговаться гораздо легче.

Кстати, заметила, что чем крупнее поставщик и чем более известен поставляемый им товар, тем сложнее с ним договориться. Причем самые несговорчивые — крупные транснациональные компании. От одной из них нам пришло такое предложение: берете продукции на 3 млн. рублей в месяц, на секунду: это примерно десяток фур, и получаете такие-то цены. Смотрим прайс — половина продуктов дороже, чем в «Ашане»! Попытка вразумить поставщика ни к чему не привела. Что ж, как говорится, еще не вечер.

Транспортный вопрос

У нас в столице новый мэр, и меня это радует. Нет, я совершенно далека от политики. Но то, что со сменой главы мегаполиса на повестку дня был поднят транспортный вопрос, не прокомментировать не могу. Я не очень верю в успех кампании по борьбе с пробками, но это не мешает мне мечтать и представлять идеалистическую, черно-бело-киношную картинку транспортного движения в Москве образца 50-60-х годов прошлого века. Никаких тебе пробок! Это ведь какие у нашего интернет-супермаркета перспективы открываются. Мы ведь сделали ставку на сервис — всегда вовремя доставлять клиенту качественные продукты. Только московские пробки ежедневно чинят препятствия на пути реализации нашей концепции, а еще увеличивают издержки на транспортную логистику, с которой у нас и так не все просто складывается.

Наш первый просчет

Транспортная логистика — еще одна ключевая составляющая нашего бизнеса. Сейчас поймала себя на мысли, что практически все составляющие бизнеса, о которых я здесь писала, — главные, основные, важные. В общем, ошибаться, получается, нигде нельзя. И здесь мы тоже изначально допустили просчет.

Мы рассчитывали, что водителей будет меньше. То есть предполагали, что количество заказов на одного водителя будет равным Х. На деле получилось 0,6-0,7Х. А в особо тяжелые пробочные дни и 0,5Х. К тому же с оплатой труда мы тоже просчитались. Рассчитывали, что з/п водителей будет складываться из оклада 8000 рублей и фиксированной комиссии с заказа: 100 рублей. Однако найти водителей за эти деньги нам не удалось, прежде всего, потому, что мы сами сузили рамки вакансии: все наши сотрудники с московской пропиской. За эти штампы в паспорте, собственно, и пришлось увеличить расходы на водительский персонал вдвое. А иначе никак. Москву прилично знают только местные — проверено. Несколько водителей из Подмосковья и нервы себе в пробках попортили, и к клиентам, за отсутствием знания тайных троп, не успели. Результат — от такой работы сбежали.

К более-менее работающей системе мы пришли спустя полгода работы. Она, конечно, далека от идеала, но пока ни на что новое мы не решились. В нашей компании изначально работали штатные водители. Эта история плоха тем, что на этапе роста бизнеса, когда количество заказов нестабильно и при этом растет, сколько бы водителей нанято ни было, все равно с количеством не угадаешь: сегодня их мало, а завтра заказов меньше и водители простаивают. Но заработную плату штатным водителям платить надо всегда. С другой стороны, без скамейки запасных тут никак нельзя: люди болеют, машины ломаются. В результате пришли к такой схеме: часть водителей у нас состоят в штате, а другая — фрилансеры. Нам удалось совместить наши возможности и их потребности. Кто-то готов работать на нас два дня в неделю, а кто-то две недели в месяце. В общем, такой подход действительно дал нам скамейку запасных. Здесь главное — найти правильное соотношение между штатными единицами и привлеченными водителями, которые всегда будут работать на нашу компанию по остаточному принципу, и мы это понимаем: у нас сейчас 60/40.

Вторая задача, которую надо было решить при построении логистики, — чьи машины использовать. Наши расчеты и ограниченные финансовые ресурсы говорили не в пользу собственного автопарка. Решено было привлекать водителей с личными автомобилями, а также при необходимости обращаться к транспортным компаниям.

На самом деле такое решение вопроса, конечно, спорное и играет в нашу пользу только при учете первоначальных затрат. А вот дальше даже ограничивает компанию в действии. Например, на чужой автомобиль не нанесешь логотип компании с необходимой для клиента контактной информацией. А это существенная экономия на продвижении магазина в офлайне, да и вообще имиджевая вещь. Наличие личного автопарка расширяет возможности компании и по найму персонала, а в дальнейшем позволяет экономить на издержках, ведь один автомобиль может использоваться две смены, которые для нас уже актуальны. Две недели назад по просьбам клиентов мы увеличили временной коридор доставки с 20 до 22 часов. Таким образом, заявленный период доставки теперь составляет 11 часов.

В общем, мы с партнером Николаем задумались о том, чтобы приобрести машины в лизинг. Очень хочется услышать впечатление от тех, кто этот этап в компании уже прошел. Но думаю, что это будет уже после Нового года. А грядущие зимние праздники будем преодолевать на арендованном транспорте, и надеюсь, он нас не подведет.

Эксперименты с лягушкой

А еще мы пошли на эксперимент в области доставки. В середине лета на меня вышла с предложением о сотрудничестве служба экспресс-доставки QuickFrog. Даже беглый просмотр сайта заставил уважать команду компании — ребята обещали доставить груз из одного конца Москвы в другой за 59 мин. Начиналось все с документов, однако затем компания не стала себя ограничивать, и пошла дальше. Например, курьеры QuickFrog стали доставлять лекарства, а вот теперь предлагали нашим клиентам воспользоваться скоростной доставкой. Конечно, мы не могли пройти мимо такого предложения. Я встретилась с представителями компании, и они меня заразили своим транспортным оптимизмом. В общем, их схема доставки выглядит так: грузы доставляют на скутерах, что, естественно, позволяет объехать все возможные пробки. Для «ОноВамНаДом» проблемой стала вместительность корфа скутера, в котором собственно перевозятся документы и другие грузы. Решили ограничить заказ десятью кг. Скажу сразу, вводить экспресс-доставку было боязно, так как большая ответственность лежала и на нашей компании. Партнеры дали нам на сбор заказа полчаса - сорок минут, еще 10-15 минут предполагалось отвести на передачу товара курьеру. В общей сложности заказ у клиента должен был оказаться не более чем через 1 час 59 минут. За отведенное нам время надо было собрать заказ, в случае отсутствия каких-то позиций на складе согласовать замену с клиентом и подготовить накладные. Ну и стоимость услуги смущала — 600 рублей. Это тариф QuickFrog, никаких комиссионных с нашей стороны в доставку не закладывалось — мы предоставляли клиенту возможность дополнительного сервиса, рассчитывая на его дальнейшую лояльность.

Ну а дальше мы... в общем, не справились. Во-первых, оказалось, что клиентов, готовых заплатить 600 рублей за то, чтобы через пару часов получить продукты на дом, в Москве много! Во-вторых, у нас не сработало ограничение по весу корзины и клиенты стали набирать заказы, ни в чем себе не отказывая: разъяснения операционистов игнорировались. На складе вообще случился логистический коллапс: быстрые заказы выбивали из колеи отлаженной работы всю производственную цепочку. Напомню, что в настоящее время мы не отпускаем заказы в день их приема.

И я приняла трусливое менеджерское решение и попросила системного администратора отключить этот сервис до лучших времен.

А теперь вот уже ноябрь, и скутеры наши партнеры загоняют в гаражи. Хотя тут, кстати, другая перспектива вырисовывается: на зимний период «быстрая лягушка» планировала ввести логистику с применением малолитражных автомобилей. Так что, может быть, нам все-таки удастся предоставить своим клиентам сервис с очень быстрой доставкой.

Клиенты, которых мы не любим

Мы с самого начала решили, что у нас должен быть идеальный сервис и индивидуальный подход. Но недовольные клиенты, конечно, встречаются: всем не угодишь.

С одной стороны, это хорошо. По моему опыту, внимательное изучение жалобы клиента — лучший способ найти и «починить» слабое звено в технологической цепочке. Все отзывы клиентов переадресованы на мою почту, так что я вижу их в режиме online и в 90% случаев отвечаю сама. Если что-то не так, я считаю, что это моя вина: что-то не донесла до персонала, неправильно выстроила технологию, ошиблась в подборе людей.

Но есть и разрушительная сторона взаимоотношений. Это когда клиент пытается полностью перестроить наш бизнес под себя. Поначалу ты идешь у него на поводу: у тебя ж идеальный сервис. Однако при этом расстраивается технология. Значит, надо уметь отстоять свои правила игры. А еще среди клиентов попадаются и просто мошенники.

Конфеты бесплатно

Конечно, жулики встречаются — хотя бы потому, что заказы оплачиваются постфактум. У нас был такой опыт: водитель-экспедитор отделался легким испугом. Вот заказ, с которым возникли проблемы.

Как видите, 80% заказа — дорогие конфеты. Заказ поступил по телефону от некоего Аркадия. Он несколько раз звонил, уточнял, все ли в порядке, вовремя ли будет доставлен заказ, который он оформил на кафе — что, собственно, и объясняло, почему позиции, в том числе и дорогие, заказаны по нескольку штук.

На подъезде к месту водителю по телефону Аркадия ответил уже другой человек с кавказским акцентом. Возле кафе машину поджидали двое и предложили помочь донести продукты. Водитель отказался, взял первую часть заказа, запер машину и отправился в кафе. Там никакого Аркадия не знали, заказа не делали. Телефон Аркадия больше не отвечал, а «клиенты» тем временем исчезли. После этого случая мы стали еще более четко инструктировать водителей, а у организаций в обязательном порядке брать номер второго, стационарного телефона.

Но главный вывод лежал в другой плоскости: мы стали развивать дистанционные способы оплаты. Сейчас магазин принимает «Яндекс-Деньги», банковские карты, а от организаций — безналичные платежи. На эти последние теперь приходится 10-15% от оборота. И надеемся, что в ближайшее время эта доля увеличится, так как на днях начнем принимать оплату заказов через Webmoney.

Клиенты-конкуренты

Один клиент несколько раз делал у нас заказы, каждый из которых заканчивался казусом: например, мы опоздали на 2 минуты и очень объемный заказ был завернут. А спустя некоторое время мой партнер Николай случайно обнаружил этого клиента среди владельцев одного небольшого интернет-супермаркета. А вместе с ним и скопированные у нас правила работы, акции, форумы и т. д. Впрочем, последнее обстоятельство нас нисколько не расстраивает: мы всегда рады поделиться опытом.

Клиенты-экстремисты

Мои сотрудники давно не оспаривают правило «Клиент всегда прав». Все знают — это бесполезно. Но это не помешало мне ввести такую категорию клиентов, как нежелательные. Постараюсь выделить их признаки.

Клиент жестко настаивает на конкретном, до минут, времени доставки

По нашим правилам клиент может выбрать для доставки любой четырехчасовой интервал в промежутке с 11:00 до 22:00. Можно договориться о времени и более конкретно: мы стараемся идти людям навстречу. Но когда попадается покупатель-диктатор, наше дело — труба. Одной такой клиентке мы трижды возили заказ. В первый раз она настояла на конкретном времени — курьер успел и привез заказ на другой конец Москвы, хотя это нарушило всю логистику. Клиентки по указанному адресу не было. «Вы успели? Ну надо же», — ответила он на вопрос, как, собственно, передать ей заказ. Потом была еще одна неудачная попытка, когда клиентка по ходу доставки меняла адрес, и только с третьей все получилось. Затраты компании по доставке умножьте на три. Персоналу компании дано указание не идти на поводу у подобных клиентов.

Клиент недоволен качеством продуктов, но отказывается их вернуть

Мы всегда забираем назад товары, которые не подошли клиенту. Во-первых, он всегда прав, а во-вторых, к этому нас обязывает закон «О защите прав потребителей». Но вот если человек сначала жалуется на качество, а потом отказывается от компенсации — дескать, деньги для него не главное — ничего хорошего ждать не стоит. Что у него на уме, никто не знает, а страдает в результате вся компания.

C одним таким клиентом отношения закончились после того, как он разместил в интернете объявление, что наша компания объявила набор в массовку для рекламы магазина. В результате операторы два дня сидели за раскаленными телефонами, а на сайте в разделе «Как это работает» появилась вот фраза: «Компания оставляет за собой право отказать клиенту в обслуживании без объяснения причин».

Клиент угрожает

«Вы не знаете, кто мой муж, да он ваш магазин вмиг закроет, если не доставите заказ ровно через два часа и в полном комплекте». Ну и тому подобное. Надо заметить, что наши сотрудники очень сильно переживали из-за угроз. Они болеют за компанию, за ее имидж: в век интернета любая угроза воплощается через пару минут на каком-нибудь сайте или в социальной сети — с этим проблем нет. Мне стоило усилий внушить им мысль, что нормальные люди не угрожают и с такими клиентами дела иметь не надо: «Простите, извините, ваш заказ выполнить не можем».

А иногда причиной конфликта становятся мои распоряжения. Например, во время дикого смога в столице в минувшем июле-августе я лично давала распоряжение перенести несколько заказов на другой день. В противном случае пострадали бы не пара клиентов, а десятки — так ухудшилась логистика из-за погодных условий. Что делать, такие решения тоже нужно уметь принимать, несмотря на «идеальный сервис».

Заработать на партнерах

Партнерство сегодня в моде. На мой взгляд, весьма созидательная вещь. Партнеры очень помогли нам в продвижении и становлении магазина. Мало того, на грамотном партнерстве можно сильно улучшить свои финансовые результаты: очень интересный и в основном положительный опыт. Мы практикуем три вида партнерства — по продвижению, по продаже и по ассортименту. Сейчас расскажу подробнее.

Дружба с необычными правилами

Начну с третьего вида, самого интересного — партнерства с поставщиками. Но не с обычными, и не на привычных условиях. Это, прежде всего партнерство с компанией, которая делает для нас кулинарию, и с недавнего времени сотрудничество с фермерами. Ассортимент, безусловно, необычный — особенно, что касается деревенских продуктов. А главное — условия вырабатываются конкретно для данного партнерства, удобные для обеих сторон.

Вот, например, связываться с кулинарией мы никак не хотели, и понятно почему: больше суток салат не живет, а у нас не офлайн-магазин, мы рядом с оливье булки для разжигания аппетита не печем. Кстати, очень хочется продавать свежеиспеченный хлеб, но пока не знаем как. Выпекать самим — значит, как минимум купить печи и найти соответствующее помещение. А ребятам-»кулинарам» сейчас не до сайта в интернете. Вот и сошлись: мы вывесили в нашем магазине их ассортимент, а они нам готовят свежую еду строго под конкретный заказ, и каждое утро привозят на склад. Клиенты довольны, а мы без складских остатков.

С фермерами тоже нашли схему: решили неделю принимать заказы на определенный день, и в этот день фермеры будут привозить свежие продукты, которые мы сразу же доставим. Такое сотрудничество добавляет нам лояльных клиентов, и мы это ценим.

А еще есть сегменты, которые хотелось бы развивать, но, так как они для нас непрофильные, делать это можно только через партнерство. Например, хотелось бы иметь в каталоге книги и фильмы, игрушки для детей. Но пока соответствующих партнеров не нашли.

Клиенты «многорушники»

Лет пять-шесть назад мне, не помню уже где, выдали карту «Малина». Я пыталась ею пользоваться, потом пыталась получить подарок. Вещи, которая мне приглянулась, в наличии не оказалось, а потом я потеряла пин-код и на этом про карту забыла. Предложениями по перевыпуску не заинтересовалась. Но, по моим сегодняшним наблюдениям, гораздо больше людей, которые хотят, умеют пользоваться и пользуются «бесплатными» благами. И нам, как компании, предлагающей услуги населению, это на руку.

Полгода назад мы заключили партнерский договор с клубом «Много.ру». Таких клубов сегодня масса, их создают все, от известных торговых точек до банков. Но этот один из первых, существует на рынке 10 лет.

Принцип простой: члены клуба пользуются услугами его партнеров, а это магазины, банки, авиакомпании и т. д., и получают за это бонусы на свою карту. А потом обменивают бонусы на подарки. Бонусы бывают обычные, двойные — да какие угодно, смотря какую акцию мы придумаем вместе с клубом и сколько денег на нее выделим. Сразу скажу, история недешевая — мы платим клубу несколько процентов с заказов, сделанных в рамках акции, — но весьма эффективная. В конце концов, мы же платим с выполненного заказа, а не с клика, показа и т. п.

В ноябре 40% наших покупателей были «многорушники», на них пришлось 30% оборота. Клуб поставляет клиентов, а наша задача — получив покупателя, заинтересовать, удержать, сделать его лояльным, то есть показать тот сервис, которого от нас ждут. В целом я результатом очень довольна. И мы с моим партнером Николаем намерены продолжить экспериментировать в этом направлении. Сейчас подписываем партнерский договор с клубом владельцев карт Home Credit Bank. Партнеры по этой программе предоставляют владельцам пластиковых карт этого банка скидки. Задел для сотрудничества есть, месяца полтора назад мы стали принимать к оплате банковские карты, так что попробуем.

Двойная продажа

А вот этот вид партнерства для меня до сих пор удивителен. По сути это продажа наших услуг третьей стороной. Мне казалось, в век интернета количество посредников должно сокращаться. А вот и нет!

Принцип оплаты сотрудничества здесь такой же, как и с клубами по продвижению, — процент с заказа. Так что мы не стали отказываться, когда в начале года нам предложил сотрудничество Delivery Club, единая система заказов, объединяющая всевозможные службы доставки — магазины, рестораны, аптеки и т. д.

Опять же сегодня это тенденция — в интернете возникают торговые площадки, которые объединяют у себя несколько видов товаров и услуг. На их сайт сливаются каталоги партнеров, и клиент сразу может заказать и продукты на дом, и лекарства, и готовую пиццу. От Delivery Club — операторы, которые очень обходительны с клиентами. Именно этим, на мой взгляд, они и берут. Да, безусловно, здесь тоже есть бонусы и подарки. Но мне кажется, что удерживают клиентов они именно обхождением, в противном случае не понимаю, почему люди, заказавшие продукты через некую промежуточную структуру и получившие их от нас в наших фирменных пакетах с логотипом и адресом сайта, в следующий раз не делают у нас заказ напрямую, а опять идут через клуб.

Delivery Club приносит нам 10% оборота. Это не первая торговая площадка, с которой мы с Николаем сталкиваемся в нашей практике. Однако только с ним получилось сотрудничество. Этот вид бизнеса сейчас активно развивается, и мы от него тоже отказываться не будем.

Сколько это стоит

А теперь о затратах. Каждый партнер в отдельности действует вполне гуманно. Но если программы накладываются, может получиться неожиданная картина. Клиент регистрируется. Со второго заказа у него идет скидка от объема — минимум 1%, максимум 5%. Далее у этого клиента есть карта «Много.ру». Для нас — затраты на бонусы клубу. Он оплачивает заказ банковской картой – комиссия платежной системе. И оказывается, что ее выпустил Home Credit Bank – предоставление скидки владельцам карты.

В результате мы теряем до 2/3 дохода с заказа. Но на мой взгляд, оно того стоит. Клиенты, получившие столько благ, точно перейдут в разряд постоянных, расскажут о нас своим знакомыми и рано или поздно приведут нам новых клиентов. А развитие для нас куда важнее, чем сэкономленные проценты.

Обороты растут, а прибыли все нет

Год прошел, время подводить итоги. Формально еще есть неделя, чтобы добавить цифр в разные колонки и отчитаться точнее — прежде всего перед собой. Но смысл ясен и без этого. Главный вывод, который мы с партнером сделали, отдав «ОноВамНаДом» полтора года жизни: рынок онлайн-ритейла есть, причём очень живой и динамично развивающийся.

А теперь о том, какое место занимаем на нем мы. За минувший год нам удалось закрепится на рынке. Что это значит?

Победить эту историю можно за счет увеличения оборотов, когда количество переходит в качество. Если будем продолжать демонстрировать такую же динамику, как показали за последние три квартала, то точка безубыточности будет окончательно пройдена в первой половине 2011 года. На больших и, главное, стабильных оборотах можно иначе структурировать расходы, и тогда появится первая прибыль. Но сохранять такой темп роста на увеличивающихся оборотах без дополнительных вливаний в инфраструктуру очень сложно.

В общем, мы оказались на перепутье. Сейчас возможны два варианта:

  1. продолжать наращивать обороты и стремиться выйти в лидеры на рынке онлайн-ритейла;
  2. сократить ассортимент, убрав из него самые сложные в плане логистики позиции, в первую очередь скоропортящиеся продукты, и уйти в нишу узко специализированных магазинов.

Со второго варианта мы как раз начинали. А за прошедшее время появились дополнительные аргументы в его пользу. Оказалось, что есть клиенты, которые заказывают, например, только бакалею или только бытовую химию. Возможно, если сделать упор на поиск таких клиентов, все и сложится.

Но, скажу честно, нам с Николаем больше нравится первый вариант. Помните у Суворова: плох тот солдат, который не мечтает стать генералом. Разумеется, мы мечтаем. Но это уже очень большая игра — настолько большая, что сыграть в неё в одиночку нам будет не по силам. Поэтому мы приняли решение: будем искать портфельного инвестора. Кстати, другой возможности для роста и нет. Ни один банк не даст кредит компании, которая показывает отрицательный или нулевой результат.

А между тем, повторюсь, без инвестиций выстроить логистику на больших оборотах невозможно. Нужно перестроить базу: организовать большой склад, обзавестись своим транспортом, увеличить в 3-4 раза ассортимент и на этом фоне добиться более низких цен от поставщиков.

На самом деле мне кажется, что самые главные риски мы прошли. Представьте, что мы сразу построили бы огромный логистический центр, набрали в штат сотни человек, купили машины и т. п. А потом выяснилось бы, что спроса на эту услугу нет! Наш первый полноценный год работы — это убедительное подтверждение тому, что услуга востребована и интерес к ней растёт: рынок есть.

А судя по тому, сколько писем мне приходит из регионов от желающих открыть интернет-магазин продуктов питания — в том числе и по франшизе, — и там тоже рынки онлайн-ритейла набирают обороты.

Тяжелые уроки праздников

Праздники закончились. Возвращаемся в нормальный, более-менее прогнозируемый рабочий режим. Последние десять дней декабря мы проработали как во сне. Теперь можно прийти в себя и проанализировать, что же происходило в самый горячий сезон.

Доставка на грани фантастики

Начать хочу с логистики. В одной из своих колонок я писала, что рада приходу нового мэра, так как он сразу же поднял проблему пробок в столице. Нет, чуда никто не ждал. Хотелось, однако, чтобы было как минимум не хуже. А не вышло.

То, что творилось в последнюю предновогоднюю неделю на дорогах Москвы, для нас, компании, которая занимается доставкой, охарактеризовать можно просто: условия, не позволяющие оказывать заявленные магазином услуги.

Мы, конечно, знали, что будут пробки. Некоторый опыт по развозу предновогодних заказов получили еще в декабре 2009-го и на его основе приняли превентивные меры — в частности, в декабре мы в полтора раза увеличили количество водителей за счет внештатников. Но когда к сезонным пробкам добавились природные катаклизмы в виде ледяного дождя и метели, а также полная неспособность власти хоть как-то этому противостоять, превентивные меры не помогли. КПД водителей снизился в два раза. Наем еще большего их количества означал бы, что мы заведомо работаем в минус.

В результате приняли такое решение: договариваемся с клиентами о дополнительном времени, которое они дают нам на доставку заказа. Пробки 10 баллов, так что в заявленный график очевидно не уложимся. Водителей нагружаем по максимуму, а заказы, которые сильно отклоняются от выстраиваемых маршрутов, отменяем. 30 и 31 декабря мы отменили около 30% заказов, чтобы выполнить остальные 70%.

В общем, в плане транспортной логистики получалось, что бизнес существовал не потому что, а вопреки.

Гораздо лучше обстояли дела с ассортиментом. Мы сделали ставку на подарочные чаи, детские сладости, сидры, игристые вина и т. п. И не прогадали. Все эти позиции были востребованы в дополнение к обычным продуктовым предновогодним наборам. То есть весь скоропорт плюс консервы. Очень удачным оказалось сотрудничество с нашим новым партнером, компанией «Все свое», поставляющей нам деревенские продукты. Ну и, конечно, партнеры по кулинарии тоже в эти дни были нами прилично загружены.

Ну и теперь немного цифр. Оборот в декабре вырос на 170%, в 1,5 раза выросло число заказов. Компания сработала с небольшим плюсом.

Четыре изменения в нашей работе

  1. Главная наша проблема состояла в том, что мы не изменили правила работы в предновогодние дни. Это делают все транспортные компании, службы такси, более опытные интернет-магазины. Наши соседи по складу, интернет-магазин бытовой техники, вдвое увеличили стоимость доставки, отсекли таким образом мелкие заказы и заработали на крупных. Менять правила игры заставляет обстановка — если Москва не едет и водители прожигают десятки литров бензина в пробках, очевидно, что стоимость доставки должна расти. В обозримом времени дорожная ситуация в столице не улучшится, поэтому затраты на доставку надо пересчитывать и на основе результатов пересматривать систему и тарифы.
  2. Мы задумались о привлечении сторонних курьерских служб в дополнение к собственной доставке: беглый анализ их тарифов показал, что такое сотрудничество может сэкономить нам средства. Впрочем, ясность будет только после предметных переговоров с такими компаниями.
  3. Еще одна проблема, которую необходимо решать, — сопровождение заказов оператором. Сейчас служба доставки работает до 22 часов, в декабре рабочий день водителя заканчивался и в двенадцать-час ночи. Штатный оператор не в состоянии отслеживать поздние заказы — он работает до 19.00. В случае задержки заказа лишенным информации клиентам ничего не остается, как писать гневные письма, а мне — отвечать на них. У меня, в отличие от операторов, рабочий день не ограничен. Понятно, что такая система общения с клиентом непродуктивна. Выход — нужна дополнительная операторская служба на удалении. В ближайшие дни начнем переговоры с компаниями, которые предоставляют подобные услуги.
  4. Проанализировав динамику заказов, мы пришли к выводу, что можно пересмотреть режим работы магазина. И уже сделали это. После Нового года магазин «ОноВамНаДом» перешел на пятидневный цикл работы. Теперь по воскресеньям и понедельникам служба доставки не работает. Это позволило нам сократить заработный фонд: мы перешли на работу в одну смену, сократив штат. До этого службы работали в режиме два дня через два, что предполагало наличие двух смен сотрудников.

Наша задача — справиться новым штатом с прежней нагрузкой. Именно с прежней. Мы решили, что надо, по крайней мере на время, остановиться в гонке за оборотами и выстроить/перестроить, где это необходимо, технологию. Остается надеяться, что воскресные и понедельничные клиенты правильно воспримут наши изменения. Тем более что таких клиентов у нас было немного — потому-то эти дни и были назначены выходными.

Наталья Кулакова

http://www.forbes.ru/person/57000-kulakova-natalya